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如何完成组织的战略定位和规划
高教研究中心 发布日期：[2015-07-03]
战略到底是什么？简单地说，战略就是基于一个独特的定位，安排一系列的要素和能力，构建组织的核心竞争优势，进而实现创造客户价值或争取市场份额。因此，组织在制定发展战略时，核心任务就是通过分析组织的内外部条件从而完成战略的定位及规划工作。在综合明茨伯格总结的定位学派、设计学派和计划学派等学派的思想基础上，经过多年的组织战略管理咨询工作，我们提炼并应用了一个“八步走”的战略研究框架，并以此为主要步骤来开展组织战略定位及规划工作。
一、外部市场机会扫描
外部市场机会扫描的具体内容包括以下三个方面：
（一）产业政策
对历史上的产业政策做一简短的梳理和了解，更重要的工作是梳理近期（尤其是近一两年）的国家、地方产业政策，看这些产业政策对产业发展的规范性和引导方向等方面表明的态度和做出的具体规定，并对未来政策趋势做出预测。
（二）产业格局
产业格局分析主要从该产业的市场规模及增长速度、市场格局（包括竞争格局和客户格局）、主要企业的业态和产业技术方向四个方面展开。
（三）产业价值链
在产业价值链上，有的环节是高利润区，有的环节则是无利润区。要保持企业在行业内的核心竞争优势，关键之一就是要保持其价值链的竞争优势，尤其是价值链的战略性环节的竞争优势。因此，产业价值链分析十分重要。
二、内部资源能力扫描
内部资源能力扫描的具体内容包括以下三个方面：
（一）组织现有事业结构
看组织目前处在哪些行业中，各业务对整个组织的业务收入和盈利水平的贡献度如何；还要看各业务的发展后劲如何，一方面考虑各业务处于生命周期的哪一个阶段，是否还有业务发展的潜力，另一方面对各业务的盈利前景进行分析，利润是企业生存的根本，没有良好的盈利前景，即使其成长前景很好，业务本身也会失去价值。
同时，分析企业各业务在各种有形、无形资源（如物质资源、人力资源、市场资源、公共关系资源等）和对这些资源的独特运用能力上存在的优势以及不足。
（二）团队战略思维认知
看组织高层认为组织应该走到哪里去，如何应该如何发展，即看高层认可的事业方向在哪里。同时，要了解中基层员工对组织发展战略有没有清晰的认知。选择本身没有错，关键是统一认知，正所谓“革命分裂的根本原因在于路线的分歧”。在这里，战略咨询顾问肩负着引导组织高层团队达成战略认知的统一的重任。
（三）经营管理指标
通过对组织的营业额、利润、供应商与客户、人力资源等经营管理指标进行评价，来检验企业经营管理的绩效。
通过上述组织现有事业结构、高层战略思维认知和经营管理指标三方面的分析，也就了解了企业的家底、观念和质地，由此可以明确企业在哪些市场机会上具有可行性。
三、企业经营哲学
咨询顾问的根本使命在于引导客户对企业经营管理的基本命题达成高度统一和共识。因此，在分析完企业发展的可能性与可行性之后，需要回归到企业的经营哲学，即企业的使命（企业为什么存在）、愿景（企业要达到的理想状态）和价值观（企业在经营管理中要恪守的原则），以此来统领团队的战略思维认知。
通过做访谈和问卷调查，对企业高层团队进行思维偏好、能力封顶和结构互补等方面的评价，并基于产业特质、企业业务特点和思维偏好，提炼企业的使命、愿景和价值观。
四、战略定位
战略定位具体包括以下三方面内容：
事业领域选择：综合考虑企业未来发展存在的可能性和可行性，由组织经营哲学来裁判和统领，并应用GE矩阵、BCG矩阵等模型明确企业的事业领域选择，即确定企业的产业选择及价值链定位。
竞争优势构建：在组织完成事业领域选择之后，基于在外部市场机会扫描中对产业价值链的分析，依据各价值链环节的关键竞争要素，构建企业在选定的价值链环节上的竞争优势，进而提高组织的核心竞争力或价值创造能力。
战略描述：通过上述事业领域选择和竞争优势构建进行提炼，即为战略描述。例如，某煤炭物流企业的战略描述为：立足煤炭行业，专业化运营煤炭物流和供应链服务，借助鄂尔多斯四纵三横的铁路网络和对港口节点的控制，力争实现在区域煤炭市场的影响力和占有率。
五、商业模式设计
管理大师德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”模式有冲击力，有高出其他竞争对手的竞争优势，正所谓模式制胜。因此，商业模式的根本在于构建企业独特的、相对具有差异化的竞争优势。
商业模式设计的具体内容包括：盈利模式设计、业务模式设计、管理模式设计。
盈利模式设计：明确组织的盈利模式，即组织通过什么途径或方式来赚钱，包括收入来源与结构、目标利润来源与结构以及为实现盈利采取的经营活动。
业务模式设计：盈利模式明确之后，依据最基本的经营原则和经营理念，设计业务开展的方式和手段。
管理模式设计：基于上述业务模式和组织领导者的思维认知，从特定的管理理念出发，组织采取什么样的管理操作系统，包括治理结构、管控方式、管理手段等。
六、战略执行体系
目标：目标包括财务目标（如营业额、利润额）、业务目标（如客户结构、市场占有率）和综合能力（如管理能力、企业文化、品牌影响力）目标。设定一个企业的战略目标有四个依据：历史、潜力、竞争对手、领导要求。在测算具体的指标值时，要关注行业产品价格曲线、行业平均增长率、企业自身增长水平等三个要素。
策略：指为实现战略目标，所采取的投资策略（稳健、扩张还是收缩）和各业务板块的执行策略（角色定位、关键业务措施等，如获取外部资源与机会、处理好上下游关系、成本控制）。
步骤：指组织各种业务的具体推进路径，以保持新旧更替，实现持续增长。可以采用麦肯锡的三层面理论，将组织的业务进程分解为三个层面：第一层面包含了处于组织心脏位置的核心业务，第二层面包括正在崛起的新兴企业，第三层面包括了未来有生命力的候选业务。不同层面的业务要采取不同的措施，因为它们的关键成功因素各不相同。
七、战略保障体系
为保障战略的有效执行和落实，必须做好战略实施的保障工作，具体包括：
组织管控：基于战略设计组织管控模式、组织架构和职权体系等，使组织为战略的实施创造条件。
财务预算：战略本身是企业资源和能力的重新划分和匹配，所以财务预算重点体现在明确投资理念、投资方向和对计划预算的控制方式上。
战略人力资源管理：基于上述的战略定位和业务规划，进行人才需求分析，明确企业应该匹配什么类型的人，这些人该具备什么样的经营管理理念，进而进行人才队伍建设，包括员工的选育用留。
八、战略评估体系
战略评估是指对战略执行情况及绩效进行评价，并进行原因分析，包括战略检查和战略绩效评估等内容。战略检查在战略执行过程中进行，是对战略执行情况与战略目标差异的及时获取和及时处理，是一种动态评估，属于事中控制；战略绩效评估是在期末对战略目标完成情况的分析和评价，是一种综合评估，属于事后控制。
主要采用定量分析的方法，一般而言可以通过研究公司的战略业绩和财务业绩来分析战略的运行效果。两个较好的经验指标：一是公司是否正在完成其既定的战略目标和财务目标，二是公司的业绩是否处于行业的平均水平之上。
如果通过评估发现企业业绩与战略目标存在差异，一般从以下两个方面寻找原因：首先看战略保障措施是否到位。如果仅是保障体系出了问题，一般情况下通过做组织管控方式设计、制度体系优化及流程梳理等来解决。其次，评估企业内外部条件和经营哲学的变化情况：①重新评估这个行业的市场机会、总体趋势有没有发生重大偏差。②重新评估企业自身拥有的资源和能力是否发生了变化，是否有了超越，如果说现在已经具备了某些之前不具备的资源或能力，显然就需要提高战略目标；如果资源能力有了退步，则需要降低战略目标。③重新评估企业的经营哲学。比如企业换老板了，兴趣点和关注点发生了变化，通过重新评估企业的经营哲学，看战略方向是否需要调整还是仅做战术（盈利模式、业务模式和管理模式上）上的微调。
通过分析组织内外部的环境与条件，以经营哲学为统领，设计组织战略定位和商业模式，并完成战略执行规划和战略保障建设，同时在战略执行过程中和期末对战略执行情况及绩效进行评价，这就是战略定位和规划“八步走”法的逻辑框架。应用该框架，可以帮助咨询顾问建立相对系统的战略认知结构，组织也可参考该模型完成自身的战略定位和规划。
（摘编自和君咨询）