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地方本科院校转型需要“先磨刀”——西安欧亚学院的转型经验

高教研究中心　发布日期：[2015-12-14]

 

 一、领导力是组织转型中的首要问题

西安欧亚学院是较早向应用技术大学转型的民办高校之一。2008—2009年，欧亚学院引进了几位有海外留学背景和企业工作背景的人士，提拔了一批年轻教师，让他们担任分院和职能部门领导，大胆尝试，积极变革。这几年的改革下来，回顾我们当时的态度就是，非常决绝地和传统高校的发展道路和习惯告别，有一个大致的“国际化、应用型、新体验”、“以学生为中心”的质量原则和发展方向，既不追求招生规模、也不追求科研、教学、竞赛成绩。

接着，我们更有意识地开拓中高层领导者、管理者的视野，让大家分批分次在国内外参观访问、接受培训，体验和感受先进的教育环境、组织方式和文化。各层级的领导结构全面发生改变，领导力大幅提升，所以这几年来学校的变革在每个部门中都不断地发生，策划和实施者越来越多，变革已经成为所有领导干部的日常习惯。

二、用战略管理方法推进组织转型

传统高校也做规划，通过比较，我们发现，以前高校规划多是基于特定目标和任务如“211”建设的职能分解，而战略管理则首先强调的是梳理组织特有的使命、远景，其次是高校战略目标在竞争环境中对未来的适应性以及动态调整能力。

2006年，欧亚修订战略规划指导原则，给出学校大致的变革方向，改革的核心从原来的“以学校发展为中心”转变为“以学生发展为中心”。

2007年，我们又聘请了外部咨询公司，梳理了学校的使命、愿景、核心价值观、战略方案以及业务流程。

  2008年，在之前的基础上，制订了未来10年的发展目标：用10年时间，在西安地区提供一流的本科教育，并根据年限、维度提出与之相应的“四四二”战略。经过一年多实践，发现“四四二”战略主要是阐述了阶段性的质量目标，在战略主题方面不够全面。

2009年底，又提出质量、运营、声望三项战略主题。随后的几年，我们不断丰富三大战略的内涵。但如何实现这三个战略？靠组织和人，传统的大学组织结构和人员不太适应这样的任务。据此，2012年，我们又补充了两大支撑战略：组织建设与管理体制、信息化，欧亚的战略管理体系才算初步完成。

三、高校转型最终得靠应用型教师队伍

一些传统的大学老师从来没有在相应的岗位上工作过就去上课，甚至连用企业的专业术语讨论现实场景、具体问题的能力都不具备，欧亚在转型过程中也面临这个棘手的问题。欧亚和其他民办院校一样，初创期的自有教师一部分是公办高校的退休教授，一部分是刚从大学毕业的大学生。欧亚启动转型后发现，前者很难调整转变，后者无所适从。

问题总要解决，随后，学校提出“彩虹师资发展规划”，在坚持高质量教师标准的前提下，梳理各类型教师来源、构成及合作模式，通过“任务合同制”和“预约排课法”，整合全球、全国的专家学者、行业精英为欧亚的教师、学生提供高质量的业务指导和课程内容。

   2011年，学校推动基于授权的管理体制改革，采取更加开放的办学姿态，在学院、分院推动“委员会制”，由专家委员对院系的学术事务行使决策权。其中，专家委员会章程明确行业企业专家要达到1/3以上，保证了院系在专业设置、培养模式及课程内容等方面与企业要求保持一致。

  2012年，“应用型”明确作为欧亚的质量战略内涵，学校转变教师引进思路，调整唯学历、职称的单一用人标准，要求院系依托所在行业，重点引进具有企业背景和工作实践的“项目导师”。针对既有教师，也通过绩效激励的方式，鼓励他们到企业挂职锻炼。截至目前，欧亚的教师中，具有行业企业背景的教师已经占到一半以上，其他教师也都有自己的行业经验的经历和发展计划。

   我们认为，持续提升与行业产业融合的思想观念和组织能力，才能有效地执行应用技术大学转型的战略任务。而领导力建设、战略规划和人才队伍的建设就是不误“砍柴”的“磨刀”。“磨刀”与“砍柴”相辅相成，砍不同的柴，需要不同的刀，磨法也不尽相同，需要砍柴人不断地实践探索，边砍边磨，边体会边修正。

                                 （摘编自西安欧亚学院官网）