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美国加州米拉玛社区学院管理体制的启示
高教研究中心 发布日期：[2012-11-09]
来源：《国际教育交流》
美国的社区学院起始于100多年以前。当今美国50个州中，加州的社区学院办得最好、规模最大。加州于1910年建立第一所社区学院，经过7年的发展便成为了全美最大的社区学院体系，米拉玛社区学院就是其中一员。笔者2009年5月在参加“高职学校领导海外培训项目”过程中，对米拉玛社区学院进行了全面考察，并重点了解了米拉玛社区学院的管理体制，目的是寻求对本校及我国高职学校管理制度改革的启示。
一、组织结构的启示：完善高职学校内部权力制衡机制
从美国的教育制度来看，美国的宪法从未直接涉及到教育。美国没有全国统一的教育体制，每个州的教育都是独立的，每个学院都有高度的自治权，米拉玛社区学院也不例外。
1．米拉玛社区学院的组织结构
长期以来，米拉玛社区学院的管理形成了以校长为首的行政权力系统和以评议会为代表的学术权力系统。米拉玛社区学院分三级管理，学院第一级管理分为两层，第一层是决策层，包括以下几个成员：评议会（下设教师同等评价委员会及课程委员会）、校长、职工委员会、学生团体，并组成学院执行委员会，是学院的立法机关，委员会主席由校长和评议会主席组成，执行委员会的职责是依法（拉尔夫•布朗法案）为学院制定规划和发展方向。第二层是建议层，包括教学事务委员会、系主任委员会、学院管理委员会、教师委员会、营销委员会、财政预算委员会、职业发展委员会、安全委员会、教职工发展委员会、学生服务委员会和技术委员会。学院第二级管理为职能部门管理，这一级没有决定权，依附于上一级相应的委员会，并对其负责，包括多样性及融合性部门、毕业生管理部门、荣誉项目管理部门、项目评价及学术事务总体规划部门、职称评审部门、网站管理部门及所有特别委员会。学院最后一级是管理委员会，它比较特殊，其组成人员不仅包括校园在职人员，也包括来自社区及学区办公室的人员，比如，有人来自米拉玛社区学院基金会、有人来自圣迭戈市民咨询委员会等。
2．米拉玛社区学院的内部权力关系
米拉玛社区学院三级管理的议事程序都必须遵循共同协商、依法进行的原则，如果各委员会提出的议案与现有的学术及职业事务出现冲突，那么这些问题提交至学院执行委员会，由它来解决。各委员会的成员由选举产生，对自身所在学院的选区负责。学术评议会和校长对执行委员会负责，学术评议会其职能是制定学术政策，规定招生和颁发学位条件，授予和监督学科、课程，以及对教师的任用、晋升和预算向行政管理部门提供建议。学术评议会召集三种类型的会议，如常规会议、特别和紧急会议来开展相关工作。以校长为首的行政权力系统其职能划分一般是校长之下，有教务学术副校长、学生服务副校长、行政副校长；内设机构也有相应的处系，只是名称和职能划分稍有区别而已。如：教务学术处、学生事务处、招生及跟踪处、物产维护处、财务运作处，以及按专业划分的系别。这样就形成了以校长为首的行政权力系统和以评议会为代表的学术权力系统。学院内的学术事务和行政事务往往交织一起，很难截然分开，有些学术事务决策后还要通过行政系统去实行，校长成为协调、沟通学术系统和行政系统的关键角色。因此，校长一般是评议会的职能成员，主持和召开评议会会议。评议会负责管理学术事务，但是，评议会也任命教师参与一些重要的行政管理委员会，从而保证教师能参与某些重大行政事务的决策。由此可见，在美国社区学院中虽然形成了学术权力系统和行政权力系统的划分，但是它们之间存在着相互渗透，形成了分享共治的良好机制。
3．借鉴分享共治机制 强化高职学校学术权力
米拉玛社区学院分享共治，保证了学院独立自主办学、教师学术自由的权利，但是这种制度并不是完美的，虽然高度发挥了民主，但形成集中管理意见却比较繁琐困难，因而办事效率比较低。分享共治要求决策过程要经过所有学院利益相关者，尤其是教职人员参与之后，才能做出最后的决断。这在实际操作中非常困难，由于耗时长久而严重影响大学的决策效率。我国的高职院校可以发挥我们集中管理的经验，同时借鉴其制度优越的一面，做到两者有机结合。
相比之下，我国高职学校的学术管理组织机构不够完善，校内学术委员会的宗旨、职能、人员构成、机构权力、义务和运行的方式等，都没形成制度化。因此，学术委员会不但工作难以开展，而且工作的随意性较大，缺乏严肃性，学术权力和行政权力的关系没有得到科学合理平衡，最终导致学术事务管理错位。高职学校在以后的改革中，应该着力加强学校一级的学术管理机构，平衡大学内部权力关系。要建一个主导的、核心的学术管理机构，类似于米拉玛社区学院的学术评议会（教授会、学术委员会），使其拥有管理学术事务的实权，并且该权利应该从学校章程的层面予以确立，其权力来源于学校章程，使其在学院治理结构中处于重要的一级，而不是一个可有可无的依附性机构。应建立起完备的组织制度，不断完善学术评议会的职能。
二、组织运行机制启示：理清高职学校行政服务与行政权力的关系
米拉玛社区学院三级管理制度不仅使学院在制度层面有了明确的保障，使每一项事务都有章可循，而且在执行的过程中，高度发挥了民主，提供更有价值的公共产品。米拉玛社区学院行政权力都是围绕着为学院的利益相关者服务进行，各委员会的成员也都是由各自选区的教师组成，他们更多地是为学院及各自的选区服务。
1．米拉玛社区学院各委员会职能
米拉玛社区学院执行委员会。执行委员会作为米拉玛社区学院的决策机构，学院执行委员会必须在拉尔夫•布朗法案的规定下运转。学期内，执行委员会至少每月要召开一次会议，会议职能主要是对于上报的全校性事情进行磋商，如果下设的四个委员会没有完全达成一致的意见，那么校长有权做决定以结束争议。但是与执行委员会的目标有关事务，则由校长和评议会主席决定，两人各有一票，如果不能达成一致，则两人继续协商直至达成一致意见。执行委员会开会前72小时要把会议纲要公布，会议期间向公众开放，允许感兴趣和有影响的团体或个人进行旁听并接纳他们对决策的反馈意见。对于学院经常性业务，只要有需要，也可以随时召开会议。
米拉玛社区学院学生服务委员会。学生服务委员会设两位主席，一位由委员选举产生，另一位为学院主管学生事务的副院长，成员包括2名行政官员、3名职工、6名教师和3名学生。学生服务委员会职能是为学生创造一个愉悦的学习环境，促使学生成功；开发有助于学生成功的学习资料和课程资源；关注学生身体健康；实施招生计划以及协助学院举行毕业典礼。
从以上委员会的职能可以看出，各委员会的成员主要是所在选区选出，代表了基层的心声。他们在行使行政权力的时候，更多地会考虑基层需求和怎样服务，权力最主要还是用来保障学院的战略目标，使之不会偏离学院的办学总体目标。比如，执行委员会在涉及到学院事务时，只要教职工提出，他们就会召开会议商讨制定解决方案，从而，对行政人员滥用职权起到制约作用，否则，他们将会被上诉至大会。
2．借鉴委员会工作制度 提升高职学校行政服务能力
米拉玛社区学院管理规范，内部的学术权力、行政服务、管理权力的区别也很清晰，而运行则通过各委员会的工作制度设计，使组织运行虽多向交叉却规范有序。在这一开放的管理系统中，任何一方在制约另一方的同时也受到制约。相比，我国高职院校管理方式一般是单向度，其授权是自上而下，职能部门的行政服务与管理权力常常混为一体，而且既缺乏行政服务的规范化工作制度，也缺乏对职能部门行政服务不作为的制约机制，结果使得行政服务演变为可裁量的管理权力。
当前，高职学校对下属院系的管理，更多的是行政管理，部门之间的责任、权利和义务不够清晰。一方面，学校领导管得太具体，学校的活力和能量难以真正发挥出来；另一方面，院系过多依赖学校领导层的行政指挥，主动谋求发展的动力不足。这样，学校发展的压力主要落到了学校领导的身上。因此，高职学校要彻底改变职能部门主要执行管理职能和贯彻校长意图的现状，转变部门职能及运行方式，借鉴米拉玛社区学院的委员会工作制度，建立有教师、学生、行政人员等多方参与的评议、问责与考评制度，对职能部门在行使行政权力时行政服务的不作为实施有效制约，实现职能部门管理职权、职责、服务的三位一体，更好地为学校发展服务。
三、管理特色的启示：建立高职学校的现代化管理体系
高职学校管理体制变革，应从平衡内部的行政权力和完善内部管理的工作制度上着手，建立合理的权力分配结构，使管理重心下移；转变机关的职能及行为方式，强化内部监督机制；发挥教授在决策与管理中的重要作用等。在构建起高职学校现代化的管理体系过程中，还应注重以下三个方面。
1．提高行政管理水平 转变管理方式
米拉玛社区学院的管理运行机制有一个很明显的特征，那就是分享共治。学院内部民主程度很高，学校任何有关的事情都有相应的委员会，委员代表自身所在的选区参与学院的事务，不能达成一致的事项，学院会派人一遍一遍地进行解释和协商，不会强行迫使不同意见的教职工屈服，这一点是美国社区学院的共性。由此可以看出美国的分权制在国家制度层面上存在，同时也在高等教育中存在。
目前，我国高职要提高管理水平，管理方式也应该相应改变。只有转变传统的管理方式，才能为高职学术权力创造一个良好的环境。目前教授参与只限于一些辅助和咨询作用，尚未参与到学校的重大方针政策的决策过程中来。教授管理首先就要享有对学校重大决策的知情权，并参与到治校的大政方针决策中来，而要做到这一点，就必须把传统的自上而下的管理方式转变为协商、合作的治理模式。
2．强化社会参与机制 发挥第三方作用
社会力量（工商界代表、社会团体、知名人士、家长和学生代表等）参与社区学院治理也是美国的传统做法。社会力量主要通过各种咨询委员会、评估机构、基金会等形式参与社区学院决策和管理，发挥咨询和监督的作用，它是米拉玛社区学院运行机制的重要组成部分。由于社会参与组织具有公正性、权威性、独立性、中介性、中立性等特点，因此，它作为政府与学校之间的第三方力量，对制衡政府权力和学校权力发挥了重要作用。
政策倾斜和法律保护是发展高等教育社会参与的保障。高等教育的社会参与组织机构同其它社会团体不同，它多是学术性、研究性和非赢利性、非政治性的，因此政府应当给予政策倾斜，同时提供相应的法律支持，政府在制订高等教育管理的社会参与相关法律法规方面要积极主动，起引导和推动作用，国家还要给予此类组织及时的鉴定和许可，保证其合法性和权威性。比如在引导社会资金捐赠到高等学校方面给予一定的法律支持，在高等教育评估认证机构建立时给予行政许可等。
3．兼顾社会与个体需求 强化以人为本的学生管理
美国社区学院的学生服务系统完备而充分，无论是机构的设置，还是资源的调配都直接体现出社区学院的主要责任—提供给学生一个有利于他们发展和使他们贡献于社会的教育。我国高职教育提出“以就业为导向”，学校所有的专业和课程设置都紧贴行业和企业的要求，这当然符合国家和社会经济发展的需要。但是高职教育首先属于高等教育的范畴，高等教育的学生不仅是受教育者，更是消费者，因此高职教育不仅要服务于社会的需要，还要为个体的最优发展提供服务。未来的学生管理，应该突破“学生个体—班干部—兼职班主任—专职辅导员—系专职副书记—学生工作部—分管学生工作的校级领导—校长”管理机制，因为这不仅影响了信息的传递速度，而且也阻碍了学生事务工作人员的专业化进程。根据各学院的不同情况，学生事务管理的具体运作程序可构建为：学生个体—各学生事务中心—学生事务副校长或副书记—校长，这样的程序流程短、效率高、专业化强，更多地从学生的角度出发，强调在服务学生中体现学校的管理。（作者：河北工业职业技术学院董兆伟，根据自己赴美国参加“国家高职院校领导海外培训项目”研修论文整理而成）