L集团成立于2003年，是实施集团化运作、集约化管理的企业集团,多元化经营的发展实践中，逐渐形成了以房地产、新能源为核心，以持有型物业为重要方向的产业发展格局。当前，L集团公司的发展面临组织机构调整、人岗匹配等诸多问题。如何建设一支高素质的专业化、职业化人才队伍，是提高管理水平，增强市场竞争能力，加快推进集团公司发展的关键所在。为进一步加强人才队伍建设，集团决定在集团总部、房地产和新能源公司开展人岗匹配业务测评工作。
     人岗匹配是指人和岗位的对应关系，按照“岗得其人”、“人适其岗”的原则，根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上，从而做到“人尽其才”。不同的工作岗位对应任职者不同的素质要求。只有当任职者具备多于这些要求的素质并达到规定的水平，才能最好的胜任这项工作，获得最大绩效。从而实现组织的高绩效产出。
    本次L集团的人岗匹配测评涉及多个部门的多个岗位，被测岗位近百个，涉及不同的专业80多个，被测者上千人次，涉及不同的层级，涵盖中级管理层到普通员工。
    在测评方法上，我们选取了笔试、心理测试、面试和专业素质评价四种方式进行测评，并在笔试环节采取了输出题库的方式。测评环节前，根据岗位职责及任职资格，考评二部在对总部及分公司全部137个岗位所需专业知识进行梳理分析的基础上，对性质相近的专业及岗位进行合并，形成了15个大专业，83个具体的专业，作为试题库编制的依据，同时依据每个具体的专业命制笔试试题，形成L集团人岗匹配的测评题库。
    笔试环节，在内容上我们进行了结构化笔试试题的设计，主要分三个部分进行考察，第一部分测试员工知识结构的共性部分，是笔试试卷中内容相同的部分，主要考察员工的阅读理解、逻辑推理、分析判断能力。第二部分为专业通用知识试题，内容为专业大类中所有岗位均需了解掌握的业务基础知识，该部分内容为大专业内各岗位试题公共部分。第三部分为岗位需求知识试题，考察本岗位工作必须掌握的业务知识，在试题设计时，除本岗位知识外，适当兼顾专业大类中其他岗位专业知识。第二部分和第三部分主要考察员工知识结构的个性部分。希望从员工的基本素质要求、基础业务能力和岗位专业能力三方面对员工进行人岗匹配的考察。
    在笔试环节中，为更好地对员工的组织管理能力进行全方位的判断，我们增加了心理测评环节，选用了与本次测评需求有高度契合度的管理能力测试。管理能力测试是广泛应用于企业管理人才选拔招聘的测评工具之一，属于能力测评的范畴，主要考察执行力、人脉建立、团队管理和战略管理四个维度及其所属的16个二级维度。此次考评二部采取情境判断、模拟实际工作环境、纸笔测验的方式，对集团员工进行了针对性的测试和评估。
    在面试环节，为突出岗位契合度，我们采用了半结构化面试的方式。即面试评委在结构化面试固定提问的基础上，根据应试者的情况进行随机提问。通过半结构化面试,进一步测量员工的自我认知能力、综合分析能力、组织协调能力、专业工作能力和语言表达能力等能力素质。面试评委参考岗位说明书与个人简历，采取追问的方式，因岗而异，因人而异，提出与岗位相关的专业问题，与具体岗位有较好的匹配性。面试时间为每人15分钟。
    笔试、面试的形式对员工是一种横向有限的考察，为更好地对员工进行纵向考察，我们增加了专业素质评价的测评方式，依据员工学历、所学专业、职称、职业资格、专业工作年限五个维度按照设定的评价标准对其基本专业素质进行评价。
    测评结束后，根据理论知识测试、管理能力测验、面试等测试成绩及专业素质评价结果，我们对员工岗位匹配程度进行综合评价，出具评估报告，按高度匹配、中度匹配、一般匹配、不匹配四个等级，提出岗位匹配度结论并得到L集团的支持和认可。L集团人力资源部根据岗位匹配度结论提出人岗匹配意见，制定转岗、待岗、清退及补充工作方案。高度匹配员工给予加薪，中度匹配员工维持原薪，一般匹配员工给予减薪，不匹配员工调整岗位或裁员，从而优化集团公司人员结构，减少用工成本。   

项目结束后，通过对L集团人力资源部的回访与反馈了解到，我们出具的评价报告与被评价人在岗位工作中的实际能力表现基本一致，人岗匹配成果获得客户的高度评价。