（根据谢克海先生在“2017年北京中午企业人力资源峰会”主旨演讲整理的讲话要点）
 

 

1 HR没有价值?

 作为HR，你可能遇到过这样的尴尬：

经常约不到CEO时间，或者只给你五分钟;

和CEO无热烈讨论，无深入互动;

很多时候只讨论HR的事，不深入讨论“公司”的事;

在董事会汇报中，没有一席之地;

BU head在你面前也盛气凌人，甚至傲慢!

……

这是因为CEO不想听你说什么。

《哈佛商业评论》主编托马斯•斯图沃特在《财富》专栏呼吁“炸掉你的人力资源部”，拉姆•查兰近年撰文“是时候分拆人力资源部了”，《Fast Company》的基思•哈蒙兹曾经长文痛陈“我们为何憎恨HR”。

难道HR真的没有价值?很可能是没有显现出价值——没有解决CEO的所思所虑。
 

2 CEO的3.5个问题

CEO在想什么?业绩怎么做上去!

具体来讲，有三个问题：

“做什么?”

“谁去做?”

“做没做?”

即业务战略、人才战略、执行与结果，还有个问题是愿景，这个不必时时思考，可以算0.5个问题。

 

 

CEO在思考这3.5个问题，HR——你在忙什么?

 

3  iPODA模式

 
iPODA模式讲的是HR该做什么、怎么做以及为什么做。

从i到P:“谁上谁下”

 
从i到P:“谁上谁下”

大部分HR在忙人员招募、入离职管理、绩效管理和激励培养……而你忙这些事情的时候，CEO在想“谁上”“谁下，并让他下去”。

相比而言，你做的工作是不显眼的(invisible)，需要你沉浸其中(immerse)，需要你落实(implementation)，是你职业发展的投资(investment)，但与CEO所考虑的那些问题相脱节的(isolated)。

这些工作在人才战略中可以标记为implementation-related People strategy(iP)。

“谁上谁下”有这么重要吗? 

以GE为例，韦尔奇在回忆录中写道“幸运终于降临，1976年，特德∙勒维诺(Ted LeVino)接替约翰逊(Roy Johnson)成为公司主管人力资源的高级副总裁，在继任这个问题上……”LeVino接任后韦尔奇才有机会，如果Johnson还在，则韦尔奇的职业生涯将被改写。

这意味着Johnson有多大的话语权? 

不仅是Johnson，在GE历任CEO的选用上HRD都发挥了重要作用。

 你在公司能发挥这么大作用吗?

当你把“谁上谁下”这四个字研究透彻，并整合进人才战略的时候，就和CEO连接上了(Linked)，像雷达信号在一个频段一样，就成了LP(Leadership-related People strategy)。

你可能会问“我有这样的话语权吗?“这个问题在后面的D中解答。

O: 组织全局

关于Organization，CEO在想这些问题：

发现组织的“问题”、“问题人”;

如何培育让员工想干、能干的组织环境;

如何提升组织竞争力、活力;

……

谁应该帮助CEO思考这些问题?企业中一般有BD和OD，教科书早就给出答案，这是OD的工作——是HR的职责所在。否则，CEO的信息来源就局限于秘书助理、老同事、喜欢汇报的人，以及各职能部门的专业报告，如CFO的财务报告、审计部门的审计报告、法务部门的风控报告，而没有对组织整体的诊断报告。

你可能又会问“我怎么说得清?”连同上一个问题在D中做解答。

D: 清晰区分

什么叫清晰区分?像医院的化验单或CT影像一样，给出清晰的结论。如何做到清晰区分?通过系统的调研。

 

HRD应该通过系统性的调研，给出像医院诊断报告一样的清晰结论,在人才评价上明确“谁行，谁不行”,在组织评价上找到“问题，问题人”。
 

 话语权建立在调查充分的基础上，话语权不在于你的声音有多大，而在于你的观点是否清晰。有些企业对干部评价时，会说“观念新”、“闯劲足”、“有较高的威信”等，但是云山雾罩没有结论;还有些企业会用一堆复杂的工具表格，得出晦涩难懂的结论。这些含糊的观点必须清晰化，只有观点清晰才有力量。

 

A: 行动结果

有了清晰的区分以后，就要立即开展行动(Action)，无区分不管理，凡区分必行动。Action就是把行动转化为结果：

让“问题人”离开，多少人走了?

让“问题班子”重塑，多少班子重组了?

多少人才被发现、因此被培养?多少人才被重用?

废除了多少厌恶的制度?

疏通了多少组织的“血栓”?

清除了多少风险点?

Action，才能在公司里保持你的声誉，保持你的影响力。行动的效果取决于HRD变革的意愿，要有企业因我而不同的信念。从Consultant，Business Partner升级为Game-changer。行动的底气是来自于“D”，即系统专业的调查并说清楚事情。行动的策略是通过系统的调查区分清楚说服CEO，再由CEO说服董事会。

 

当然，这并不容易，正如《TIME》5月刊所言，Speaking truth to power is never easy。

 这就是iPODA模式，iPO讲HR应该做什么，DA讲怎么做，同时也解释了为什么这么做。

 4 iPODA的几个提示

提示一：iPODA与HRM3.0

 

前面讲了一个模式iPODA，这个模式和HRM3.0是什么关系?
 

 一个HR：
如果只做了i，即仅仅站在人力资源的角度解决人的问题，这是HRM1.0。

如果做到了iP，站在组织的高度解决人的问题，这是HRM2.0。

如果做到了iPO，站在组织的高度，解决组织的问题，这是HRM3.0。

HRM1.0到HRM3.0是一个从微观到宏观的过程。 

提示二：iPODA的理念：业绩=PⅹO

CEO和HRD的核心任务是什么?是解决P和O的问题，是找到顶级人才(P)以及创造能干、想干的环境(O)。企业的业绩=PⅹO，就是由人和组织环境共同决定的。

 一个人再优秀，再有水平，如果组织环境不行，等于有P没O，或者O等于零，业绩也就等于零。反之，如果具备良好的组织环境，却没有A类人，等于有O没P，或者P等于零，也会把组织的业绩拖垮。
 

提示三：iPODA流程：从接单到下单

相信大部分HR的工作流程是这样的：业务部门提出需求并给出了时间表和标准，比如“你去把人给我招来”，“让某某走人”，“给我们组织一个业务培训”，HR一通忙碌，业务部门却抱怨HR没做好，然后开始一个新的循环。
 

在HRM3.0时代，HR的工作流程应该是这样的：HR通过研究PO中的重大问题，进行了非常系统而专业的区分(Differentiation)，形成解决方案。解决方案在企业高层达成共识后，向业务部门下达任务，明确时间表与标准并要求落实方案。最后还要晒结果，从而开启一个新的循环。

 两个工作流程的不同在于：HR由从业务部门“接单”变成了向业务部门“下单”，很多HRBP在企业中扮演的其实是一个接单的角色，顶多是一个谈单的角色，实践iPODA可以让HR变成下单的角色。

HR由“乙方”变成了“甲方”，由“被检阅”变成了“检阅”，由“被动”变成了“主动”。业务部门与HR的沟通由“帮我干点事儿”变成了“找你说点事儿”。

提示四：iPODA与HR组织地位

CHO在企业组织架构中的位置往往放在和其他业务部门平行的位置，HR只能在企业中扮演服务角色(Business Partner/Service Provider)，iPODA模式要求CHO在一个更高的位置，上升到CEO周围的决策圈里，扮演战略引领角色(Strategic Partner /Organization Leader)

 

提示五：iPODA的责任主体是HRD

很多采用三支柱模式的企业发现三支柱支不住，为什么?因为HRD没有发挥责任主体的作用。

三支柱的三条腿相当于三个施工队，或者相当于三个帮厨。在三条腿之上应该有一个设计师或者一个主厨，即HRD。三支柱的核心是HRD，HRD连接HR Team和EM Team(Executive Management Team),从全局的高度把控HR应该忙什么(iPO)和怎么忙(DA)。

 

因此，iPODA的责任主体不仅仅是三支柱的三条腿，还要加上HRD这个大脑，即“3+1”。

作为HR从业者，你应该记住这三个人：提出三支柱工具原型的戴维·尤里奇，主张拆掉人力资源部的拉姆查兰，将HRD视为“二把手”的杰克·韦尔奇。

 韦尔奇曾说：

Without doubt, the head of HR should be the second most important person in any organization. From the point of view of the CEO, the director of HR should be at least equal to the CFO.

The CEO should treat the director of HR and the CFO with equal respect.

 

这是HR的“理想状态”，iPODA模式明确了HRD做什么、怎么做，这是从尤里奇的三支柱工具到韦尔奇“理想状态”的实现路径，这也是CEO与CHO的合伙之道。

名词解释：

 

1. iPODA：通往HRM3.0时代的必由之路。HR由事务性、单纯需要落实的工作(i, implementation)，升级到主导核心岗位谁上谁下(P, People Strategy)，再升级到解决组织发展问题(O, Organization)，即愿景、业务战略、人才战略、执行与结果。在此过程中，人力资源通过明确的区分(D, Differentiation)获得话语权，通过坚决有效的行动(A, Action)为组织创造价值。iPO即HR该忙什么，DA即HR该怎么忙。

2. HRM3.0：即iPODA。iPO是HRM3.0的内容，以P(人才战略)和O(组织提升)为主;DA是实现iPO的具体方法和手段。HRM2.0以iP为主， HRM1.0以i为主。

3. iPODA流程：即HRM3.0流程，HR由从业务部门“接单”变成了向业务部门“下单”。HR通过研究PO中的重大问题，进行了系统而专业的区分(D, Differentiation)，形成解决方案。解决方案在企业高层形成共识后，向业务部门下达任务，明确时间表与标准并要求落实方案。最后还要晒结果，从而开启一个新的循环。

4. iPODA责任主体：即HRD。HRD连接HR Team和EM Team(Executive Management Team),从全局的高度把控HR应该忙什么(iPO)和怎么忙(DA)。因此，iPODA的责任主体是HRD，即从三支柱到“3+1”。

5. iPODA理念：即CEO和HRD的主要任务是找到顶级人才(P)以及创造能干、想干的环境(O)，企业业绩=P×O。一个人再优秀，再有水平，如果组织环境不行，等于有P没O，或者O等于零，业绩也就等于零。反之，如果具备良好的组织环境，却没有A类人，等于有O没P，或者P等于零，也会把组织的业绩拖垮。

6. iPODA之五个“三”：

(1)HRM3.0,即iPODA。

(2)三层次：一个HR如果只做了i(implementation)，仅仅站在人力资源的角度解决人的问题，这是HRM1.0;如果做到iP，站在组织的高度解决人的问题，这是HRM2.0;如果做到iPO站在组织的高度，解决组织的问题，这是HRM3.0。

(3)三必须：必须以i为基础，PO为研究对象(iPO);必须给出清晰的观点(D);必须坚决行动并给组织带来公认的结果(A)。

(4)三大输(叔)：HR工作没有做出价值主要输(叔)在哪里。大叔：做什么搞错了(iPO);二叔：怎么做搞错了 (D) ;三叔：没有搞出令人震撼的结果(A)。

(5)三单：即接单、谈单、下单。很多HRBP在企业中扮演的其实是一个接单的角色，顶多是一个谈单的角色，做到了iPODA可以让HR变成下单的角色。

7. CEO关注的3.5问题：即“做什么”，“谁去做”，“做没做”。也就是业务战略(Business Strategy)，人才战略(People Strategy)，执行与结果(Execution & Results)。还有个问题是愿景(Vision)，不需要时时思考，是 0.5个问题。

8. iPO：在做到i和P的基础上，站在整个组织的高度，思考和解决企业愿景、人才战略、业务战略、执行和结果。